跨文化沖突的案例有哪些？下面本文就來聊聊廣州標致公司、吉利汽車與沃爾沃、微軟的跨文化沖突案例分享。

  (一)廣州標致公司的文化沖突的案例分析

  廣州標致成立于1985年，是由廣州汽車制造廠、法國標致汽車公司、中國國際信托投資公司、國際金融公司和法國巴黎國民銀行合資經(jīng)營的汽車生產(chǎn)企業(yè)，總投資達8億法國法郎。廣州標致員工多達2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。合同規(guī)定，1994年以前的總經(jīng)理由法方擔任，公司任何一個部門的兩名經(jīng)理中，至少有一名是法方人員。截止到1997年8月，廣州標致累計虧損人民幣10億元，實際年生產(chǎn)量最高時為2萬輛，遠未達到國家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬輛的生產(chǎn)能力。1997年10月，法方宣布撤資，廣州標致解體。

  廣州標致公司的解體，除了中法雙方在一些重大問題上的分歧外，另一個重要原因就是沒有處理好中外文化的差異和沖突。在中法合作之始，廣州標致公司從總經(jīng)理、各部門經(jīng)理到技術監(jiān)督等重要管理職位的主要負責人幾乎都是法方人員。他們采用的是生硬的強制方式推行全套的法國式管理，和中國的傳統(tǒng)觀念和文化格格不入，導致中方員工的強烈不滿，從而引發(fā)員工罷工，最后由中國政府和法國領事館出面調(diào)解。事后，中方員工說出了心里話“法國人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣”。這其中的根本原因正是由于中法雙方觀念意識的沖突及文化沖突。

  (二)吉利汽車與沃爾沃的跨文化沖突案例

  浙江吉利控股有限公司是我國首家民營汽車企業(yè)，而沃爾沃汽車則是福特汽車旗下、世界上著名的瑞典汽車企業(yè)。在2010年8月2日，吉利汽車正式全資收購沃爾沃汽車公司，擁有其100%的股權。跨國并購并不是難事，但是管理好并購后的企業(yè)卻并不容易。吉利汽車只是一家規(guī)模不大的中國民營汽車生產(chǎn)商，而沃爾沃是一家享譽全球的瑞典豪華車生產(chǎn)商，二者在各方面之間存在巨大的差距。

  1、定位，形象沖突。吉利汽車主要奉行低端品牌的低成本低價競爭策略，而沃爾沃汽車被譽為世界上最安全的汽車，主要針對豪華車市場，注重產(chǎn)品的質(zhì)量。二者的定位與側重方向就有明顯的不同。

  2、文化沖突。吉利公司的員工使用的是漢語，沃爾沃公司的員工使用的是英語與瑞典語。兩個公司人員間的交流存在障礙。

  3、價值觀沖突。瑞典人奉行的是個人主義價值觀，而國人更強調(diào)集體主義價值觀。中國企業(yè)集權程度高，瑞典企業(yè)更注重對差異的包容。

  4、經(jīng)營理念沖突。吉利公司更注重于產(chǎn)品在市場上的競爭力和利潤，而沃爾沃更注重于產(chǎn)品質(zhì)量上的提高，甚至有些罔顧市場需求。中國企業(yè)更關注的是長期利益，瑞典企業(yè)更注重短期收益。

  (三)微軟跨文化管理案例分享

  微軟作為IT帝國里數(shù)一數(shù)二的締造者，微軟在上個世紀末便隨著電腦的普及開始了自己的商業(yè)拓展，面對那時經(jīng)濟發(fā)展迅速，商業(yè)機會比比皆是的中國，微軟自然不會放過這塊“大蛋糕”。然而，自上世紀90年代初開始，微軟踏入中國的步伐走的并不漂亮，這使得想要征服中國市場的目標沒有想微軟想象的那樣順理成章的完成。

  那么微軟失敗的原因究竟為何，微軟98-99年的中國區(qū)CEO曾經(jīng)指出，微軟在那時所通用的集權式管理大部分不適用于中國區(qū)管理，低廉的購買需求以及強大政府影響力是微軟在中國必須要提上議程的重要問題。隨后的歷任微軟中國區(qū)CEO都不止一次提出過微軟在中國區(qū)的管理必須要注重中國區(qū)自身的文化差異以及消費特點。后來，隨著微軟重新整合自身管理模式，將企業(yè)管理注入跨文化管理這一環(huán)節(jié)以后，微軟中國區(qū)成為了微軟全球分公司中增長較快的幾間公司之一。

  以上就是“跨文化沖突的案例分享”的介紹。咨詢跨文化沖突管理，歡迎致電中略咨詢。