在績效考核實(shí)施過程中，無論員工考核是側(cè)重考什么，比如根據(jù)職責(zé)考KPI，或根據(jù)部門目標(biāo)分解考計(jì)劃，或者根據(jù)員工成長考能力或潛力，或者是考員工的行為和態(tài)度，在設(shè)計(jì)員工績效考核時(shí)，通常都會(huì)設(shè)計(jì)員工自評(píng)這一環(huán)節(jié)，接下來本文就來聊聊績效考核時(shí)“員工自評(píng)”這個(gè)模塊。

  起初制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，將績效考核制度的確立標(biāo)準(zhǔn)，同政策法律的制定標(biāo)準(zhǔn)齊平。在各種法律法條中，有個(gè)比較重要的原則，是協(xié)議雙方或者制定者和執(zhí)行者雙方都對(duì)相應(yīng)條款清晰知曉，處理過程也需要公開透明。為了保證信息通暢和處理公平的要求，自然是需要協(xié)議雙方都有發(fā)言權(quán)。在這樣的一個(gè)原則基礎(chǔ)上，績效考核標(biāo)準(zhǔn)也就增加了“員工自評(píng)”這個(gè)環(huán)節(jié)。其目的僅僅是為了讓這個(gè)制度流程更加公允，處理結(jié)果更加公開透明而已。

  而在實(shí)際績效考核實(shí)施過程中，員工自評(píng)環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過最初的目標(biāo)，現(xiàn)在一般有兩種操作模式，一種是員工自評(píng)的分?jǐn)?shù)參與員工績效考核評(píng)價(jià)的結(jié)果，通過員工自評(píng)分?jǐn)?shù)占一定比例，和他評(píng)分?jǐn)?shù)共同計(jì)算得出員工績效考核的結(jié)果，另一種是員工自評(píng)的分?jǐn)?shù)僅僅是最終評(píng)價(jià)員工的參考，最終以上級(jí)打分或者360評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)計(jì)算做為員工績效考核的結(jié)果。

  這兩種操作模式，各自都有利有弊，第一種模式中，員工自評(píng)分?jǐn)?shù)占最終結(jié)果一定比例，更體現(xiàn)了設(shè)置員工自評(píng)模式的初衷，充分在績效考核的過程和結(jié)果上尊重員工的發(fā)言權(quán)，而弊端就是員工很容易給自己打分虛高，造成績效考核結(jié)果與實(shí)際情況有嚴(yán)重偏差，而第二種方法員工自評(píng)的結(jié)果僅僅是做為參考，更多的是做為后期分析員工自身與領(lǐng)導(dǎo)者或他人對(duì)于評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差異，在績效面談時(shí)更要根據(jù)這種現(xiàn)實(shí)存在的差異去不斷統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成共識(shí)，而弊端是員工會(huì)覺得做為被考評(píng)者相對(duì)被動(dòng)，對(duì)績效考核配合度不高。

  對(duì)員工自評(píng)模塊的設(shè)置，還是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，比如在績效考核初期，可以對(duì)員工自評(píng)分?jǐn)?shù)設(shè)置一定比例，使績效考核工作能夠更順利推進(jìn)，但隨著績效考核工作的推進(jìn)，績效考核流程逐步成熟，績效文化逐步建立，能夠逐步減少員工自評(píng)分?jǐn)?shù)占比，有效過渡到員工自評(píng)分?jǐn)?shù)僅做為評(píng)價(jià)參考和做為逐步統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)，不再做為評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)計(jì)算的一部分。

  以上關(guān)于績效考核時(shí)“員工自評(píng)”這個(gè)模塊的相關(guān)介紹，供大家參考。咨詢績效管理體系設(shè)計(jì)，歡迎致電中略咨詢。