中略導讀：作為改革中的國企，在“創新驅動”和“一帶一路”走出去戰略下，如何調整市場戰略思路，從全球化的視野出發，以客戶為本，以市場為本，形成“合作型全球創新”的新發展軌跡顯得尤為重要。美國通用電氣（General Electric，以下簡稱GE）創新的出發點始終著眼于對市場與客戶的深入了解，把客戶納入到創新過程之中，讓客戶參與企業創新，從而實現了產業的發展和全球業務增長，GE的創新路徑值得借鑒。

今天的商業世界變革速度越來越快，大多數行業實際上已經成為買方市場，客戶需求不一定是特定的產品或服務，而更可能是企業能否提供實現經濟效益的解決方案。因此，通用電氣（General Electric，以下簡稱GE）創新的出發點始終著眼于對市場與客戶的深入了解。

早在20世紀初，GE公司就開始了同中國的貿易，目前GE 所有業務部門都在中國開展業務。GE在中國的發展是一個不斷求變的過程，也在不斷探索和尋求新的模式與方法。15 年前，當時GE公司70%的銷售都在美國和其他發達國家，新興發展中國家份額相對較少，所以很多美國的基礎創新成果轉化成產品后就直接投入市場，那時GE的創新方式叫做源創新，在美國創新然后推向全球。大概在七八年前，整個新興市場迅速崛起，GE開始考慮如何將先進的技術平臺落地到新興發展中國家，針對當地的需求開發產品，于是有了反向創新模式，即以新興國家為創新起點，再反向推向全球。后來，在反向創新的基礎上，GE又產生了一個新的模式——協同創新。與反向創新的最大區別是，協同創新是把客戶納入到創新過程之中，讓客戶參與我們的創新。

  在過去的幾年中，我們看到GE發生了比較大的變化，至少是GE中國團隊發生了變化：以前GE想的是賣什么產品，現在問的更多的是客戶想要什么？產品創新是不是能夠滿足客戶的需求？因為任何好的創新都必須以客戶為本，以市場為本，企業發展需要與客戶的增長緊密聯系在一起，只有客戶賺錢，企業才能賺錢。

由內而外驅動

從創新角度看，無論是源創新、反向創新，還是協同創新，GE創新本質上變的只是模式，創新驅動力不變：它是由外而內的，由市場和客戶需求驅動的。

以GE醫療業務為例，中國的醫療市場其實有兩個，一個是高端，一個是基層。對高端的醫院來講，它的需求跟美國和歐洲的大醫院沒有什么區別，就是最先進的技術。這些技術無論在美國、日本或者中國研發，都可以在全球各地使用。因此針對高端市場，我們可以使用源創新的方式。

但是，中國還有基層醫療市場，比如鄉鎮衛生院或者社區衛生院，它所承擔的職能以及需要的人才技能，與美國的情況差異巨大。對于基層醫療，GE的產品就采用了反向創新模式。比如，GE的超聲產品，中國原來只是接收者，但現在GE 全球的經濟型超聲研發中心就在中國，而且大概65% 到70%的超聲產品都在無錫研發、生產和制造，然后出口到全球。

此外，如果想要讓GE的產品既能體現最現代的技術，又能符合基層醫療的需求，足夠簡便易用，就必須要讓客戶參與創新。

針對中國基層醫療機構數字化升級，基層醫師軟實力和生產力亟待提升的迫切需求，2015 年4月GE發布了數字化X 射線影像系統iDR，該產品是GE在全球推行協同創新模式以來誕生的重要解決方案。iDR 的研發過程改變了傳統重研發輕互動的單向模式，使用“請進來”與“走出去”的方式將客戶、合作伙伴引入從概念設計、用戶體驗到產品評估的研發創新全流程。具體而言，iDR 的無創數字化升級、遠程診斷和多機共享等特點，都是客戶參與創新的成果。

GE 的產品創新周期一般較長，像飛機引擎可能需要10 年，重型燃機可能需要七八年、醫療設備可能是兩到三年。如何保證在這個過程當中，研發出來的產品，最后還能符合客戶的需求？這是對傳統研發和生產的一大挑戰，他們的應對方式是不斷探索創新模式，以確保可持續地創新，通過不斷的“試錯”來保持創新的活力。

可持續的投入

對GE來講，創新是一個體系，這個體系里有很多要素在不斷變化，但也有一些會保持不變。

首先，創新需要持續地投入。

不管是經濟環境好或差，或者處于怎樣的周期，這個原則是GE不變的。每年GE會把全球營業收入的7% 到8%投入研發，這些研發包括長期的基礎研發，可能要到10年以后才能突破，短期并沒有經濟效益。同時，還有一部分研發是對產品的創新。GE創新體系中很重要的一點，就是對創新本身長期不變的、可持續的投入，無論在集團層面，還是在每個業務部門，以及在不同的區域都是這樣。

其次，GE現在在中國搭建的是全決策型的經濟型產品研發中心。

什么叫全決策？就是這個經濟型全線產品研發中心在中國成立以后，所有決策都是在中國做，這樣在決策層面上就非常清晰，但產品和未來的商業化過程是面向全球市場的。

為了迅速提升本土人才能力，2014 年，GE在天津建了首個核磁共振工廠，這是中國作為全球卓越中心的一個很重要的本土化措施。對于人才的能力培養，GE采取了兩種方式，一個是送中國人才去美國有經驗的工廠、研發中心培訓。同時，GE也會派有經驗的國外專家到中國來工作，教會一批人。

  再次，GE 會有前瞻性的人才計劃。

所謂的前瞻性計劃，就是每年都會做人才評估，但每年的人才評估，不僅是看今年的研究如何，展望明年該做什么，更多的是看5 年以后中國市場的發展，GE在中國應該怎么布局，這個布局需要多少人才，需要多少名工程師，以及需要什么樣類型的工程師？這些工程師，今天從哪兒去招聘？如何去培養他？這個路徑如何達到？因此，這個前瞻性的人才評估計劃，在人才培養和創新過程中起到了相當重要的作用。

不斷“求變”的文化

GE是一家體量很大的公司，需要確保不管在世界上哪一個國家，哪一個業務部門，大家都覺得這個公司是GE。所以，大企業的流程管理不能有太多的人為因素。但是，這樣的過程管理、流程管理也存在一些弊端，比如如何應對突發的情況，或者一些新興市場的情況，以及如何在流程管理中突破現有的技術和壁壘去實現創新。創新的關鍵是文化價值的驅使，求變的文化是GE文化中相當重要的一部分。這樣一個求變的文化，只要滲入到員工的DNA 當中，他就能夠看到問題并提出來，然后GE便可以對現有的體制和流程做一些系統的改變。所以，2014年GE 推的新價值觀叫GE信念，GE信念當中有很大的變化，其中有一句話就叫“闖未知，展佳績”（Deliver result in an uncertain world）。

具體來講，GE會運用一些管理實踐來幫助員工實現“求變”。比較經典的是“群策群力”（work-out）管理模式，work-out 模式起源于杰克·韋爾奇的時代。work-out 是什么概念？比如，我們發現一個問題，大家會集思廣益，并把所有不同職能部門的人鎖在一間房間里，大家就這個問題討論，當天不找出解決方案就不能離開，所以就叫work-out。其實，這種模式是鼓勵員工去發現工作當中的一些問題，并解決問題。

另外，GE還有一個模式叫做“精益創新”（fast work），是指快速立項，快速測試，快速獲得市場、客戶反饋，其實這也是GE 在全球試點的模式。fast work有點類似“風投”，比如項目組認為這是一個很好的想法，就報預算、立項，審核通過之后，下一個問題就是在未來3 個月你能夠拿出什么樣的結果。3 個月之后我們再來看是否達到了預期的結果，但不保證還會有繼續的投資。這種fast work更適應于全新的市場，因為有很多的未知需要不斷去嘗試，如果一下給一年或者兩年的資金，對項目和企業本身來講風險是很大的，GE內部一直在不斷嘗試fast work 模式。

在GE創新體系中, 求變的文化起到非常積極的作用，它的體現方式有兩種，一是通過潛移默化的影響，二是通過像work-out 和fast work 這些模式，在實踐當中去應用。

  對于任何一個全球化公司，其地位和作用，既取決于雙方戰略需求的契合，也取決于從“市場換技術”到“合作型全球創新”的新發展軌跡。跨國公司只有通過客戶與市場驅動、持續投入以及不斷求變的原則指引，通過創新與各國企業展開更具戰略性的合作，才能更好地實現產業的發展和全球業務增長，從而實現雙贏。

文章來源：哈佛商業評論