中略導(dǎo)讀

        從戰(zhàn)略高度對人力資源規(guī)劃進行思考，主要體現(xiàn)在：

        1、適應(yīng)性思考：檢討人力資源是否與組織現(xiàn)狀和戰(zhàn)略需求相適應(yīng)；

        2、匹配性思考：思考人力資源是否能滿足對戰(zhàn)略的有效支撐和服務(wù)；

        3、前瞻性思考：前瞻性思考人力資源發(fā)展和人才需求，未來需要什么；

        4、促進性思考：如何通過人力資源促使組織績效的實現(xiàn)；

        5、成長性思考：創(chuàng)新人才開發(fā)和人才競爭機制，使人才成長滿足組織需求。

        我們在咨詢服務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)有許多企業(yè)的人力資源管理“疲于奔命”的在從事著人力資源方面的事務(wù)性工作，整個人力資源管理工作很像“消防隊員”，完全淹沒了人力資源管理本應(yīng)有的“管理價值和戰(zhàn)略價值”，同時，也使企業(yè)的HR喪失了對自身工作的成就感。究其原因，恰恰是因為企業(yè)對自身的人力資源管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有從戰(zhàn)略的高度來思考企業(yè)的人力資源管理工作究竟“該干什么？怎么干？”。

        真正的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃應(yīng)該是為配合企業(yè)整體戰(zhàn)略的達成而進行的人力資源的選擇、配置、使用、開發(fā)、優(yōu)化和管理的規(guī)劃，是企業(yè)人力資源管理的起點。其側(cè)重點是人力資源管理政策的調(diào)整和各項人力資源管理職能工作重心和指導(dǎo)方針的確定。這樣，才能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、綜合運用各項人力資源管理職能，以保證公司人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)，從而為公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有力的保障。

        總之，我們已經(jīng)步入了一個以知識和人才為主宰的新經(jīng)濟時代。對于知識型企業(yè)，誰擁有一批高水平、高素質(zhì)的人才隊伍，誰就能夠贏得競爭的優(yōu)勢。科學(xué)、合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅有利于人力資源的合理配置和動態(tài)平衡，而且有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。此外，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)人力資源管理的其他體系，如績效考核、薪酬制定、培訓(xùn)開發(fā)等相互配合，相互促進并且通過這些體系使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果得到具體的落實，力爭職得其人 人適其職、人盡其才、才盡其用，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理配合和有效開發(fā)。

         “人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，主要根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務(wù)，滿足這些要求而提供人力資源的過程。

        人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)人力資源管理中具有戰(zhàn)略主導(dǎo)和戰(zhàn)略統(tǒng)帥地位，我們也從戰(zhàn)略高度，系統(tǒng)思考人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略適應(yīng)性、戰(zhàn)略匹配性、戰(zhàn)略前瞻性、戰(zhàn)略促進性和戰(zhàn)略成長性等多重問題。”

一、適應(yīng)性思考：檢討人力資源是否與組織現(xiàn)狀和戰(zhàn)略需求相適應(yīng)；

        人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。通過檢討人力資源是否與組織現(xiàn)狀相適應(yīng)，科學(xué)地分析預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織不斷獲得發(fā)展。

        由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)進行戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調(diào)整就成為必然。因此，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應(yīng)，以支持和適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的變化。

        不同企業(yè)戰(zhàn)略會對企業(yè)人力資源提出不同要求，進而對人力資源各個職能與工具提出不同要求和側(cè)重點。通過有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理和專業(yè)技術(shù)人才，最大限度地發(fā)掘他們的才能，可以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施，促進企業(yè)的飛躍發(fā)展。

二、匹配性思考：思考人力資源是否能滿足對戰(zhàn)略的有效支撐和服務(wù)；

         企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的達成，離不開各職能戰(zhàn)略的有效支撐，尤其是人力資源職能戰(zhàn)略。

        我們通過匹配性思考，思考人力資源是否能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實施，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，把人力資源管理提升到戰(zhàn)略地位。通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供強有力的人力資源支持，滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要。

三、前瞻性思考：前瞻性思考人力資源發(fā)展和人才需求，未來需要什么；

        人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是預(yù)測企業(yè)的人力資源需求和可能的人才供給，這就要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要有前瞻性。

        人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對企業(yè)外部環(huán)境變化進行超前性分析，并對企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有人才的狀況準確把握。前瞻性思考人力資源發(fā)展和人才需求，未來需要什么；分析企業(yè)在環(huán)境變化中的人力資源需求狀況,制定必要的政策和措施以滿足這些要求。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃使企業(yè)能夠更加準確地判斷企業(yè)發(fā)展的方向，采取前瞻性的行動以及思考企業(yè)未來真正需要的人才。

四、促進性思考：如何通過人力資源促使組織績效的實現(xiàn)；

        如何將人才的力量充分發(fā)揮出來，使企業(yè)的組織、文化以及流程和制度體系高效運轉(zhuǎn)，人力資源管理起到重要的作用。因此，人力資源管理應(yīng)當與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，并通過人力資源管理系統(tǒng)功能的實現(xiàn)，促使組織績效目標的實現(xiàn)。

五、成長性思考：創(chuàng)新人才開發(fā)和人才競爭機制，使人才成長滿足組織需求。

        百川歸海，人才競爭本質(zhì)上是人才機制的競爭。能不能在日趨激烈的人才競爭中有所作為，將直接決定著企業(yè)在未來世界科技和經(jīng)濟格局中的位置。企業(yè)通過創(chuàng)新人才開發(fā)和人才競爭機制，營造有利于高層次創(chuàng)新人才成長的政策環(huán)境，形成一支在水平和結(jié)構(gòu)上可以與標桿企業(yè)一爭高下、滿足企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展需求的高水平人才隊伍，使人才成長滿足組織需求，這是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的。

【案例一】

從傳統(tǒng)的人事管理走向人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

        J科技有限公司是一家以膠粘制品制造為主的現(xiàn)代化民營公司，擁有多家分子公司，現(xiàn)有員工800余人，年銷售收入逾5億元。是國內(nèi)知名的膠粘帶制造企業(yè)。

        但是J公司人力資源部門從事的是傳統(tǒng)的人事管理；對人力資源規(guī)劃思想上重視不夠，認識上不夠全面，公司戰(zhàn)略目標不明確，人力資源規(guī)劃的調(diào)整跟不上企業(yè)外部環(huán)境的變化，缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術(shù)人才等。導(dǎo)致J公司的HR管理長期陷入“無厘頭的事務(wù)陷阱”。

        J公司在與管理咨詢公司合作以后，才認識到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的起點。

        J公司在管理咨詢顧問的幫助下，首先，明確了人力資源管理的使命：確保企業(yè)戰(zhàn)略性人才的供給，建立和完善科學(xué)的人力資源管理體系。

        其次，J公司明確人力資源管理的角色定位：做業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略合作伙伴。

        第三，J公司明確人力資源管理工作的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。并且建立以戰(zhàn)略性績效為中心的人力資源管理流程。

        最后，J公司也明確人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要解決的問題：企業(yè)需要多少人？需要怎樣的人？如何找到企業(yè)需要的人？怎樣將個人績效同企業(yè)績效掛鉤？怎樣激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)的目標努力？

【案例二】

企業(yè)缺乏人力資源戰(zhàn)略思考的后果

        K公司一家專業(yè)從事印鐵制罐的綜合型企業(yè)，具有較強的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)服務(wù)等綜合能力，并配有完善的物流中心。公司擁有近800名經(jīng)驗豐富的操作工人及100多名專業(yè)技術(shù)人員。

        K公司是典型的家族化管理的公司，家族成員占據(jù)企業(yè)重要位置。企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，內(nèi)部員工成長慢，外部人才引進難，新員工比較迷茫。

        K公司缺乏從戰(zhàn)略高度對人力資源規(guī)劃進行思考的意識，導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理形同虛設(shè)，困難重重。

        長期以來，K公司沒有檢討人力資源是否與組織現(xiàn)狀和戰(zhàn)略需求相適應(yīng)，沒有思考人力資源是否能滿足對戰(zhàn)略的有效支撐和服務(wù)，也沒有前瞻性思考人力資源發(fā)展和人才需求，未來需要什么。不知道如何通過人力資源促使組織績效的實現(xiàn)。人力資源發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的斷裂，企業(yè)缺乏創(chuàng)新人才開發(fā)和人才競爭機制，導(dǎo)致人才成長滿足組織需求。

        在K公司的發(fā)展戰(zhàn)略中，傳統(tǒng)的人力資源管理主要是對員工制定工資分配方案機制以及員工的晉升與培訓(xùn)等，并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際進行統(tǒng)一有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，也缺乏必要的激勵措施，因此很難最大限度地開發(fā)人的潛能，以最大化地實現(xiàn)企業(yè)目標。K公司也沒有將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，導(dǎo)致人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的斷裂，不能充分實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。