中略導讀

        21世紀的競爭說到底就是對人才競爭。人才是企業最寶貴的戰略資源，也是企業最大的財富，而建立長遠的人才戰略則是企業持續發展的根本保證，實施人才戰略是企業獲得“人才倍增”的科學途徑。

        人才戰略的實施體系就是通過人力資源戰略規劃實現的。人力資源戰略規劃是對人才戰略的具體實施，它是在公司人力資源戰略的總體指導下對公司人力資源供需做出預測，得出供需結果后給出具體人力資源供需平衡計劃措施與方案。

        如何實施人才戰略才能讓企業“人才倍增”呢?

一、摸清人才家底，以戰略為導向，預見人才需求

        實施人才戰略，企業就得摸清人才家底。同時，以戰略為導向，預見人才需求。對人才需求進行引導、調控，優化配置，實現企業人力資源在數量、質量及結構方面的基本平衡，從而滿足企業發展對人力資源的需要,也最大限度地發揮人才資源的整體效能。 

二、制定科學的人才戰略思想和策略

        人才戰略的核心是價值觀，是企業文化。企業應建立開放的組織架構，制定出科學的人才戰略思想和策略。主要體現在：樹立人才是企業戰略資源的思想;重視人才總量的增長和人才素質的提高，大力加強人才資源的能力建設;重視制度創新，完善人才工作的體制和機制;重視企業核心人才隊伍建設，帶動整個人才隊伍建設，促使“人才倍出”。

【案例】

        D公司崛起背后的人才戰略

        D公司是一家電子產品研發、銷售企業，近年來在市場上表現出令人矚目的成就，對世人來講真是一個奇跡。D公司如何能夠在這么短的時間內掌握了那么多的核心技術，制造出那么多耀眼創新的產品?決定因素是什么呢?

        D公司的核心競爭力主要來源于其優秀的人力資本管理能力，從企業領袖獨具慧眼的發現機遇、到構建優秀的核心領導層、再到國際化人才戰略的實施、與超強的戰略執行力、以及全面建設企業組織文化等。

        D公司的成功得力于杰出的人才，更為重要的是與集團獨特的人才理念與人才戰略有關。為了培養人才，D公司建立了一整套人才培養戰略，不僅擁有自己的高等學校和各種培訓機構，還建立了龐大的人力開發研究院，從事核心人才的培養和開發。為了激發員工的創造力和熱情，D公司非常重視搭建釋放員工才華的發展舞臺，任人唯賢，注重職場規劃。

        同時，D公司持續改變工作環境和工作方式，實行人性化的彈性人事管理哲學。D公司系統的、戰略的人力資源開發與管理經驗，切實將以人為本的理念落到實處，更加注重頂層設計，注重激勵與約束機制建設，注重領軍人物培養。

        D公司實行公開招聘制，吸引了大批本土人才，成為有名的“精英匯集地”。D公司為了趕超眾多知名企業，在全世界范圍內不惜重金招聘精英人才，令其他同行企業望塵莫及。可以說，D公司不拘一格招攬人才的戰略和以人為本的人才理念，是D公司跨入世界級企業的最為關鍵的因素。

三、制定科學的人才戰略方案和行動計劃

       制定科學的人才戰略方案和行動計劃，是基于以上獲得的信息來開展的，是與企業的發展戰略相匹配的人才總體規劃，對人才培養、吸引和使用做出重大的、宏觀的、全局性構想與安排。

【案例】

確立“以人為本”的人才戰略

        E公司是一家通信企業，該公司總經理說:“在高科技企業中,傳統意義上的資產經營已降到一個次要的位置,對人才資本的經營則是最重要的企業行為。與其它資本要素相同,人才資本經營的主要目標是擴張增值,引進人才,還要使用好人才,把人才作為可使企業資產增加的人才資本。”

        為經營好“人才資本”,E公司一方面制定了人才戰略方案和行動計劃。在國內通訊人才最密集的上海和我國程控交換機開發地的南京成立了研究院，同時引進了一批當地的高級技術人才，形成了我國企業界規模最大、最具創新活力的一支高科技研發團隊。另一方面，通過建立了“以人為本”的人才資本經營機制,圍繞人才資本核心,進行資金、項目、崗位、目標、市場等多種企業資源的配置與定位。

        E公司在使用人才方面唯才是用，不論資排輩，技術、業務、管理三條跑道的職務發展體系給每個有能力的人創造了充分的發展空間。“以人為本”是E公司企業文化的核心，這種“以人為本”的人才資本經營機制,不僅吸引了大批人才加盟E公司,而且使之在E公司得以快速成長,脫穎而出。

四、完善人才“選拔、開發、任用、激勵”機制

        實施人才戰略，企業就要創新人才管理體制，創新人才培養模式，針對性地健全完善人才培養開發、評價發現、選拔任用、流動配置和激勵保障機制。完善人才隊伍建設，促進人才結構與企業戰略發展相協調。營造人才成長環境，讓優秀人才脫穎而出。

【案例】

F公司完善人才管理機制，促使人才倍出

        F公司是一家房地產企業，該公司自從2003年進入房地產市場以來， 就抓住競爭致勝之道，從人力資源著手，努力打造管理的核心競爭力，決心依托人才戰略，使管理能力整合提升更上一層樓。在人力資源管理方面，通過導入戰略性人力資源規劃來強化企業整體的決策執行力度和管理水平，通過搭建高效的“雙贏”互動平臺以充滿希望的事業留住人，以優良的機制與待遇吸引人、以優秀的企業文化熏陶人，以企業的發展遠景激勵人，努力打造優秀的人才團隊。

1創新招聘選拔機制：不拘一格用人才

        F公司一方面推行突破地域的“天羅地網搜才計劃”，在全球范圍內跨國界、跨疆界、全渠道的尋找認同企業核心價值觀的人才;通過這種不限地域的招聘方式，力爭從招聘開始，打破傳統的用人觀念，最大范圍、最大程度地根據企業的發展規劃廣納四方英才，以人才為唯一導向的操作大大提高了人員招聘與選拔的效率和成功率;另一方面是逐步打破身份和資歷界限，建立靈活的用人制度，使企業的用人標準轉變為以能力為基礎擇優錄用，根據能力的提高和相關經驗的積累，每個員工都有無限的上升空間和提升機會。

        F公司用特有的開放而嚴謹的立體招聘方式，將越來越多的人才吸引到共創未來的遠景之下，為實現個人、企業和環境的共同進步而奮進。

2創新績效管理制度：公平公正激勵人才

        F公司根據當前行業發展狀況和企業績效管理的現狀，根據總體發展策略和人力資源管理目標，決定設計并推行以用人為手段、以公司戰略為導向的績效管理體系，以此來充分調動員工的工作積極性，提高員工的工作效率。

        F公司具體的做法是借用“外腦”推行“以人才為本的管理與發展規劃”，F公司的人本管理的核心思想通過以下兩個指標得到了落實：1)“關鍵性績效指標”為導向的業績考核指標;2)企業核心價值觀為導向的行為指標。通過上述兩項指標，將績效考核制度充分量化，使公正公平的考核和激勵有據可依。同時，通過個人的努力和團隊的高效合作來實現企業的總體戰略目標。

3創新薪酬分配策略：千方百計留人才

        F公司實行了與員工績效表現相配套的薪酬體系，并作為F公司長期而持久的發展定位和管理重點，用于長效激勵更多的員工在團隊合作中不斷進步。F公司根據員工貢獻大小，拉開內部分配差距，使薪酬與企業效益、崗位責任、個人效績以及團隊配合指標相結合，逐步建立以崗位工資為主體的分配機制，具有嚴謹的理論依據和堅實的實際數據支持，充分體現了對員工貢獻、價值和能力等素質的全面尊重;每一個員工，通過個人努力做出的任何貢獻都會得到高于市場平均值的回報。

4創新教育培訓體系：互動高效育人才

        培訓是現代企業得以發展和創新的動力，也是吸引優秀人才的重要途徑，更是一項持久的戰略性投入。F公司根據房地產行業的特點和員工的培訓需求，首先做出了充分的培訓預算，然后在充分的資金保證的基礎上制定了詳盡的培訓計劃并安排了培訓課程，并硬性落實到各個基層。在師資方面，F公司將利用外部培訓資源和內部優秀的講師相結合，行多層次的針對性培訓。

        F公司通過完善人才“選拔、開發、任用、激勵”機制，保證戰略規劃的實施，構建了高效管理團隊和完善的人才梯隊，將更多的員工和團隊加以系統的鍛煉培養，實現了“人才倍出”。 

五、落實人才戰略實施的責任

        落實人才戰略實施的責任，需要公司高層及人力資源管理者從戰略層面謀劃統籌，通過責任分解，把人才戰略規劃有效落實到各單位、各部門和各相關負責人。加強人才戰略實施力量，建立健全經費保障機制。增強人才戰略實施的責任感、緊迫感和使命感，提高人才戰略實施的積極性、主動性和創造性，全面提高人才隊伍建設水平，努力開創人盡其才、人才倍出的新局面，為企業發展提供有力的人才保證和廣泛的智力支持。

六、建立人才戰略績效的考核與評價機制

        在一些企業中，人才戰略與績效管理脫節是一種通病。人才戰略實施難以取得令人滿意的效果，與缺少對人才戰略績效的評估有直接關系。

        人才戰略的實施執行過程，需要不斷監控人才戰略的具體落實情況，不斷收集人力資源管理方面的資料和信息，查看人才戰略是否與企業的發展戰略相匹配，是否與企業的人力資源體系模塊的設計相匹配。同時在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。

        由此可見，加強對人才戰略實施效果的績效評估工作勢在必行。企業建立人才戰略績效的考核與評價機制，可以促進人才戰略各項任務落到實處。企業結合人才戰略和人才發展規劃總體目標及各階段、各子戰略的目標體系，建立對人才戰略實施、重大人才工程的推進效果的監控跟蹤機制和績效評估系統。構建完善的人才戰略績效評估長效機制，健全人才戰略實施目標責任制，強化各級部門對人才戰略實施工作的考察監督。力爭促進人才隊伍建設有新進展，人才戰略績效評估機制創新有新突破，人才培養模式有新建樹。

【案例】

        G公司是一家物流企業，在人才戰略實施領導體系上，打破以往管理分散、缺乏統籌的工作局面。公司成立人才戰略實施領導小組，由總經理擔任組長，公司人力資源部承擔領導小組辦公室的具體工作。

        公司人才戰略實施領導小組負責謀劃統籌，通過責任分解，把人力戰略實施方案有效落實到各單位、各部門和各相關負責人。該小組每年要對人才戰略實施工作進行績效評估，并向董事會提交報告，分析利弊得失，最后提出解決方案。

(未完待續)

 

       《人才倍出:人力資源戰略規劃實戰·策略·案例》以企業發展戰略規劃對人力資源的客觀需求為導向，結合集團公司及其所屬企業人力資源管理現狀調研診斷結論，運用現代人力資源管理思想和成熟的人力資源管理技術，對集團公司的人力資源管理進行了科學的、系統的、務實的發展戰略規劃。特別針對公司在人力資源領域的使命、遠景、價值觀、戰略目標、規劃方案、人力資源發展重點問題、未來人才需求預測給出了系統的、具體的實施方案。