集團公司是由一家或多家綜合實力強、投資功能強的大型企業為核心，和幾個在資產、技術方面有緊密相關的企事業單位為外圍組成的多層結構的經濟綜合體。

　　一、集團公司戰略特征

　　(1)產業發展中心。集團公司通常是基于某一領域或幾類領域的企業族群，通過資本產業、管理產業和人才產業，逐漸成為企業經營的三種主流模式。無論如何運作，集團都是制定產業方向、厘清產業路徑、占據重要產業節點中心的管理決策中心和資源協調中心。

　　(2)多層次法人。集團公司的母公司作為一個獨立法人，位于組織結構的頂層，其下有多家子公司和子公司。子公司與子公司相互獨立，但又相互聯系，形成了強大的產業鏈上下游關系網絡。

　　(3)控制形式多樣。在企業集團中，母公司對子公司的控制權可以根據持股比例的不同分為全資控股、絕對控股、相對控股和參股等幾種方式。控制權的多元化導致了集團公司對不同企業的控制權和控制方式的不同。

　　(4)承擔比一般企業更多的社會責任。大多數集團公司屬于該地區的頂級公司，它們比普通公司有更多的社會責任，需要引領區域經濟發展，承擔一定的社會公益功能。許多國有集團公司扮演著區域經濟引擎和行業領導者的角色，其戰略發展既要關注經濟指標的增長，又要平衡企業與區域經濟、城市、文化等的關系。

　　因此，集團公司在做戰略規劃之初，需要明確以下幾點重點:

　　1.集團公司的發展應該建立在該集團的發展方向和目標，從戰略層面分析、，產業特征、地理分布、時間維度，風險等其他維度對產業進行分析和定位，把握戰略性新興產業和行業整合的趨勢，注重產業結構規劃、組織和管理，設計每個行業的增長階梯和實現路徑等等。

　　2.集團公司戰略規劃應從子公司與子公司的協同效應來考慮。集團總部一般不承擔具體的業務實施職能，更多的是對整個行業的控制與平衡。因此，集團公司戰略規劃的理念必須能夠為子公司帶來協同效應和規模效應，促進子公司之間的良性化學反應，實現整體效益最大化，而不是簡單的“1+1 = 2”。

　　3.集團公司應結合實際經營情況，在業務協助、方向定位、資源支持等方面，推動下屬企業的規模擴張、轉型升級或業務整合。

　　二、集團公司戰略規劃包括以下內容：

　　1. 發展模式:集團總部和各子公司必須共同遵循的經營理念(愿景、使命、價值觀)和發展原則，以及對戰略目標體系、發展路徑和發展路徑對子公司的要求等問題的認識和思考。

　　2. 資本運營戰略:集團資本運營平臺建立后，要從多個維度進行資本運營，同時要注意對子公司資本運營組織管理和資本運營的要求。

　　3.產業組合戰略:以集團產業組合平臺為基礎，從戰略層次、產業特征、地域分布、時間維度、風險等維度進行產業組合，把握戰略性新興產業機遇和產業融合趨勢。同時，強調了產業結構組織管理和產業組合對子公司的要求。

　　4. 集團能力建設戰略:集團戰略的實施需要組織在不同的階段有不同的能力和資源，包括并購與整合能力、經營管理能力、風險規避和風險控制能力，供應商管理能力、客戶開發和客戶管理能力、資本運營能力、投資管理能力，通過整體集團能力、總部能力、子集團/子公司能力的建設，加強集團對未來發展機遇的把握。

　　三、集團公司戰略規劃思路

　　對于一個集團公司來說，僅僅通過一個業務模塊的總結和設計，是不可能體現集團的發展理念和管理的發展需求的。因此，在集團戰略規劃中，應采用“點線面”的設計理念，具體如下:

　　與單一公司的設計理念相比，集團公司戰略規劃不適合簡單的公司戰略設計的疊加或總和。這是一個自上向下的過程，關注的是如何通過頂層戰略任務和戰略目標的分解來落實到具體的業務上，以及下屬子公司如何通過具體的職能來履行相應的職責。

　　結合以上，集團公司戰略與單體公司戰略的區別如下:

　　四、集團公司戰略規劃方法總結

　　集團公司戰略的設計工具和模型與單一公司戰略的設計工具和模型沒有明顯的區別，但在集團公司戰略規劃的實踐分析過程中，有幾種實用的設計工具，具體如下:

　　1.波士頓矩陣

　　波士頓矩陣是一種更有效的業務組合管理工具。在實際經營過程中，企業通過市場份額矩陣，可以清晰地反映業務的發展動態，為企業下一步的發展規劃提供決策依據。

　　對于集團企業來說，波士頓矩陣中的業務并不局限于特定的業務環節，通常以集團布局的產業環節為分析點，依據行業生命周期理論和經驗曲線，總結出相關產業環節的發展趨勢。

　　2.業務矩陣

　　集團公司戰略規劃過程中最重要的一項內容是創建什么樣的業務組合，對現有業務進行整合和規劃，對孵化業務、市場拓展業務、穩定發展業務和剝離業務進行界定和規劃。因此，業務矩陣分析是集團公司戰略分析的重中之重。

　　業務矩陣圖能夠簡明扼要地研究和判斷下屬業務，并根據業務的發展情況合理配置集團公司的資源。其次，業務矩陣還影響集團公司組織體系的構建，為子公司/子公司的設立和關閉提供指導。

　　3.戰略地圖

　　對于集團公司來說，每一項職能都由不同的運營主體承擔，系統龐大而復雜。因此，在實際運營過程中，戰略地圖對集團公司的指導意義比單一公司更為明顯，具體表現為:

　　·對于單一公司而言，由于系統復雜，集團公司需要通過對內容的分解，將頂層規劃轉變為下屬各部門和子公司之間易于理解的語言，以避免由于理解偏差而導致協調下降;

　　·與單體公司不同，集團公司需要合理配置資源，使資源價值最大化。利用戰略地圖，可以清晰地描述戰略目標與企業經營管理重點之間的邏輯關系，解決由于缺乏戰略實現路徑而導致的無效資源配置。

　　綜上所述，與單體公司相比，集團公司戰略需要從頂層開始，通過不斷的分析和建立模型，將復雜的系統一步一步分解成簡單的系統。同時，注意不同系統之間的協調和互補，并構建1+1> 2的效果。因此，在對集團公司進行戰略規劃時，需要有全局的思維，深入企業的環境，從不同點上中看到問題的癥結和機會，一步一步地推進計劃的實施。