對于進行戰略轉型和組織變革的企業而言，決策者很關注的問題之一是企業的人力資源如何成為支撐戰略轉型和實現組織變革的有效力量，以及人力資源管理工作如何有效地支撐戰略轉型和組織變革。 實施轉換策略，繼承新的操作系統并促進轉換執行的改進。 但是，現實中，使企業決策者頭痛的問題是，在大多數轉型企業中，人力資源工作的轉型不僅滯后于戰略轉型和組織變革，而且現有的人力資源管理往往是自成體系，人員工作與企業戰略和業務模式的變化需求脫節，更不用說促進和促進轉型戰略了。
同時，由于工作思路和方法的問題，盡管人力資源工作人員做出了很多細致的計劃和調整建議，但決策者和業務部門卻不買賬，因為他們感覺不到人力資源工作對戰略實施和業務運營的直接影響和價值，他們不知道為什么人力資源不能做些直接為戰略和業務服務的事情。 每個人都很沮喪，但他們不知道如何開始。
因此，如何建立一個支持并配合轉型戰略的人力資源戰略體系，從而將企業的新戰略要求，新經營理念，新業務模式，新價值觀和行為文化轉化為企業的需求及時的人員和管理體系，使改造措施能夠得到人力資源管理體系和日常管理工作的支持，已成為轉型企業人力資源工作的重大挑戰。
常見原因：人力資源落后，不被支持的原因并不是不歸咎于人力資源人員，這通常是由于傳統人力資源管理的定位，習慣和方法與戰略性人力資源管理要求之間的脫節造成的 。 具體來說，主要體現在以下幾個方面：
1. 缺乏戰略導向的意識。
在傳統的人事工作中，大家習慣了從人事工作自身體系的角度考慮問題，習慣于從微觀的角度考慮如何將人事管理工作做得更細、更量化，包括崗位職責、考核標準、薪資標準等等。對于應當如何按照企業戰略目標、經營理念、價值觀念、核心競爭優勢的要求，建立人力資源管理目標、管理體系、管理機制等問題的大畫面意識不強，而且，也缺乏相應的管理方法和工具，缺乏相應的知識技能支持。
2. 缺乏對業務的理解能力。
按照傳統習慣，人事工作者很少來自于業務骨干，更不會對競爭戰略、業務模式、關鍵成功要素等問題有深入的了解。因此，很少能夠從市場競爭的角度，從價值鏈和業務流程的角度來考慮對員工隊伍、管理體系、考核機制的要求，更難以將這些要求轉化為專業的人力資源戰略和規劃，難以按照業務競爭、職能強化的要求建立協同的隊伍能力和管理體系。
3. 缺乏對組織的本質理解。
按照傳統的習慣，人力資源工作者較多關注人事管理體系，也比較關注員工個人的需求，很少關注企業的戰略組織能力，更談不上從組織能力提升的角度規劃人事工作、規劃隊伍建設。因此，面對戰略轉型和執行力的下降，大家往往會有一種束手無策的感覺，不知道從哪里下手，不知道如何能夠從人力資源工作的角度推進戰略轉型、落實轉型策略。
4. 缺乏系統的方法和工具。
由于定位和角色的慣性，人事工作者掌握的大多數方法和工具都是如何使人事工作更加詳細和系統。 例如，如何使崗位職責更清晰，更詳細，如何使崗位質量模型更詳細，更系統化，如何使薪酬標準更加公平，如何使員工的個人培訓發展更有規劃，如何使人事管理過程更加詳細…很少有人知道如何將企業戰略，理念和政策，業務模型，組織能力和關鍵驅動因素轉變為人力資源戰略，這也是人事工作落后于要求的重要原因戰略轉型。
因此，基于以上四個主要原因，為了建立能夠真正促進戰略轉型并實施轉型措施的戰略人力資源體系，企業的人力資源人員必須在思想，方法，知識和技能上做出較大的改變， 真正掌握了了解轉型戰略，理解組織能力，促進戰略實施的觀點，從而建立了員工隊伍，建立了管理方法和管理體系的技能。
