根據企業和行業的發展階段不同，股權激勵的方案設計也不同。 根據中略咨詢的說法，股權激勵伴隨著所有公司的發展。
1.初創公司期間
也許您想在公司成立之初就通過股權吸引一些合作伙伴，或者您的老板知道晉升但不了解技能，不了解處理技能，懂辦理不明白商場，因此您特別希望合作伙伴彌補這一不足在某些方面，所以股權是吸引合作伙伴的武器。
2.公司迅速開展期間
第二階段是公司快速發展的時期。 股權激勵的過程是什么？ 通過新舊交替。 在通過股權激勵吸引新人之后，在通過股權交換軍事力量后，將提出一些老人員的職位和權力，并將替換和升級新老人員。
談到上市前的時間，許多公司都會進行股權激勵，以優化治理結構并為對接上市做準備。 當然，上市后，公司的持續競爭力也許會在未來得到改善。 因此，不同時期實際上與權益密切相關。 初始階段與我們共產黨的階段相同。 這就像我們爬上雪山，穿越草原并建造基地區的時候。 這時分最主要是一批核心力氣，包含像一大的時分二十幾名共產黨建立的人員，不即是咱們的合伙人嗎？
做股權的目的即是為咱們招引一批合伙團隊。
第二個迅速開展期的時分，就類似于咱們共產黨的抗日戰爭的時分，國民黨，當然咱們共產黨一起，一起抗日戰爭，一起也不會忘掉在后方大力地開展自個的部隊。
3.公司上市前
到了上市前，就類似于咱們的解放戰爭，或許從本來的游擊戰變成正規戰、陣地戰，很多東西要對接起來。上市后就類似于建國后，又要經過黨員的建造，堅持繼續的先進性，有的要退掉，有的要納進來，堅持你的繼續競爭力。所以股權鼓勵跟公司全部的繼續周期都是休戚相關的。
而從股權激勵的作用來看，它無疑是有效的：
一、建立企業的利益共同體
一般來說，企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益，而企業的管理人員和技術人員受雇于所有者，他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同，且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業利益的共同體。
二、業績激勵
實施股權激勵后企業的管理人員和技術人員成為公司股東，具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。員工成為公司股東后，能夠分享高風險經營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新采用各種新技術降低成本，從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。
三、約束經管者短視行為
傳統的激勵方式，如年度獎金等，對經理人的考核主要集中在短期財務數據，而短期財務數據無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經理人的收益，客觀上刺激了經營決策者的短期行為，不利于企業長期穩定的發展。引人股權激勵后對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且會更關注公司將來的價值創造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵，并且部分獎勵是在卸任后延期實現的，這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績，而且還必須關注企業的長遠發展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進一步弱化經營者的短期化行為，更有利于提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。
四、留住人才，吸引人才
在非上市公司實施股權激勵計劃，有利于企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制，一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和創造性。另一方面，當員工離開企業或有不利于企業的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此，實施股權激勵計劃有利于企業留住人才、穩定人才。
另外，股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器。由于股權激勵機制不僅針對公司現有員工，而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件，這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期，具有相當的吸引力，可以聚集大批優秀人才。
當今上市公司股權激勵大多流于形式，大多數存在的問題有以下3點：
1、公司業績下滑的時候往往最需要股權激勵支撐企業發展，但是卻不符合行權條件而不能使用這些激勵工具；
2、激勵方案大鍋飯的現象明顯，因為不保密擔心內部失衡，所以上市公司股權激勵往往是“蜻蜓點水”式的，實施結果類同于公司的福利而已，激勵作用微乎其微；
3、公司形成一定規模之后，僅對“高層”的激勵不可能支撐企業的持續發展，因此往往是做了激勵也難以有效果。
鑒于以上針對企業不同階段的股權激勵方式分析，可以看出，企業家作為企業的掌舵人與領路人，企業家想要什么非常重要。是要“財”還是要“才”，這都決定了企業未來的發展。
任何一家企業都有自己的管理模式和成長路徑，在不同階段面臨的核心問題也并非千篇一律，所以對于企業來說，股權激勵制度的設計并沒有絕對的標準。在實施股權激勵的過程中，一定要識別當前企業發展的核心命題，判斷股權激勵與企業發展命題的匹配程度，千萬不要為了“股權激勵”而做股權激勵。
