大多數(shù)企業(yè)績效管理和薪酬管理普遍存在問題及決策分析
時間：2020-10-15 15:5:47
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績效評估和薪酬設(shè)計是企業(yè)內(nèi)部管理中最常用的方法。 薪酬設(shè)計是工資發(fā)放的重要依據(jù)，也是激勵員工的重要手段。 績效考核是一個制約因素，例如企業(yè)今年的銷售額完成情況，服務(wù)滿意度以及執(zhí)行效率的提高情況等。 薪酬設(shè)計的激勵是一種調(diào)動員工積極性的技術(shù)，相當(dāng)于汽車中的油門，而績效考核則是剎車。 僅具有油門而沒有制動器的汽車容易出現(xiàn)問題。 同樣，沒有油門，只有制動器也不能運轉(zhuǎn)。 因此，薪酬管理和績效考核對企業(yè)發(fā)展是必不可少的。
在人力資源管理的實踐中，薪酬和績效始終是相互聯(lián)系的體現(xiàn)。 只要一方不協(xié)調(diào)，整個公司的發(fā)展就會不協(xié)調(diào)，企業(yè)的利潤就會減少，從而導(dǎo)致癱瘓。
但是中略咨詢團隊通過對外部企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，通常，企業(yè)薪酬和績效分為兩個部門或員工進行，由薪酬專員和評估專員分別執(zhí)行，這也給企業(yè)帶來很多問題。 目前，企業(yè)績效管理和薪酬管理主要存在以下問題：
第一、目的不明確，存在較大偏差。很多企業(yè)實際上對通過績效考核和薪酬管理要解決什么問題、要達到什么目的缺乏清醒的認識。
第二、把績效和薪酬簡單化。為了簡化薪酬計算，許多企業(yè)簡化了績效考核的目的和用途。 對他們而言，評估是一個簡單的計分和獎金，即通過績效評估對員工的績效進行評分，然后將績效分數(shù)與薪酬（尤其是員工的月度，季度，半年度或年度獎金）機械地聯(lián)系起來。 這種評估方法不能隨著員工的發(fā)展而滿足員工的需求，也不能起到激勵作用。
第三、為了應(yīng)付任務(wù)而進行績效考核和薪酬調(diào)整。許多企業(yè)不知道自己的問題在哪里。 上級可能會覺得有問題，但是他們不知道問題出在哪里，所以他們要求改革。 因此，相關(guān)部門不從公司的實際情況和需求出發(fā)，就將績效管理和薪酬管理嚴格地結(jié)合在一起。
第四，動力和靈活性還不夠。 例如，許多企業(yè)在系統(tǒng)建立后幾乎沒有變化，這對那些提高了自己的能力和貢獻的員工來說是不公平的。 民？營企業(yè)應(yīng)在薪酬管理和績效管理方面努力保持公開透明的政策，并了解員工的需求。 另一方面，有必要吸收員工的合理化建議，并修改制度以使其公平、公開、公正。 另外，有必要建立一種動態(tài)調(diào)整薪酬和績效的機制。
企業(yè)現(xiàn)在更多的是在思考如何做好薪酬與績效考核的有機對接。
中略咨詢團隊在實地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，目前存在兩種形式：
第一、在薪酬設(shè)計中加入對績效的考核。
將員工的薪酬在基本工資基礎(chǔ)上加入績效工資，其中基本工資是員工基本的保障，反應(yīng)員工的基本能力及等級水平，績效部分，針對不同任職等級的員工有不同績效工資，具有一定的浮動性，這樣可以有效調(diào)動員工積極性，將績效考核與薪酬有機結(jié)合。同時也有助于在薪酬管理中建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬結(jié)構(gòu)中，依據(jù)什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關(guān)系怎樣處理，可以采用多種標準，而績效是一個重要的依據(jù)。有了績效考核，不同崗位的員工的業(yè)績就可以進行比較，不同人員薪酬的調(diào)整也可依據(jù)績效考核結(jié)果來進行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強化結(jié)果導(dǎo)向的組織文化。
例如，NBA球員的薪金差距懸殊，一些明星球員的薪金比一般球員高出幾倍、甚至幾十倍。NBA?對球員個人實行全面薪酬激勵，全面薪酬包括四個方面：基本工資（包括梯級薪金和高薪簽約），獎金（戰(zhàn)績獎金），精神薪酬（獎杯授銜）以及假期（賽季假期）。NBA的工資制度，不僅激勵了球隊最核心競爭力——球員，也讓效率與公平得到了最大程度的結(jié)合，NBA的薪酬制度加速了它今日輝煌的誕生。
第二、引入激勵機制、考核機制。
中略咨詢認為企業(yè)也可以引入激勵考核機制，例如員工在開展工作中，按照時間要求完成任務(wù)，當(dāng)要求員工一個小時完成任務(wù)，而員工40分鐘完成后，應(yīng)該給予獎勵，這就需要管理者制定的目標是準確的，目標設(shè)定中就會涉及到工作飽和度、忙閑程度、工作難易程度等問題，因此企業(yè)可以將現(xiàn)在工作量進行衡量，量化之后承包給個人，這樣就可以在設(shè)定目標的基礎(chǔ)上將多勞多得和員工薪酬掛鉤，做到在對員工有約束的情況下做好激勵。
例如，中略咨詢前一段時間給某公司銷售部門進行改革發(fā)現(xiàn)：過去銷售人員的工資分為基本工資和績效工資。 根據(jù)企業(yè)的具體情況，中略咨詢將績效工資改為提成制，并為員工設(shè)定了一定的目標。 當(dāng)員工完成目標后，會給予相應(yīng)的薪酬激勵，為了更好地發(fā)揮約束力，將績效部分設(shè)置為返還金額的百分比，這樣可以更好地保證激勵和約束力 。
簡而言之，績效管理用于評估當(dāng)前的工作狀況和員工價值。 薪酬管理用于激發(fā)員工的積極性和積極性，并激發(fā)員工的價值。 在科學(xué)的績效管理和考核的基礎(chǔ)上，建立合理的薪酬管理體系，設(shè)計一套適合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、需求和利益相適應(yīng)的薪酬體系是企業(yè)有效績效管理的要求，體現(xiàn)和必然結(jié)果。
因此，企業(yè)可以將績效考核納入薪酬的一部分，或者引入以工作目標為導(dǎo)向的激勵考核機制，以做好薪酬與績效之間的聯(lián)系。 為了實現(xiàn)對企業(yè)的有效管理，管理者必須對合理的工資管理有更深刻的理解和認識。 管理者應(yīng)加強與員工的溝通，讓員工參與薪資管理和設(shè)計，合理的薪資管理體系應(yīng)實現(xiàn)內(nèi)部公平和外部競爭，真正建立勞資雙方的互惠互利。只有滿意的薪資管理體系才能實現(xiàn)雙贏，這種合理的薪酬管理體系將為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供重要保障。
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修改時間：2023-12-1 18:14:53
