并購重組作為企業快速擴張、優化結構的一種發展戰略，已經成為國內外企業的重要選擇。不過由于企業文化融合導致并購重組失敗或者業績不佳等問題，也是令企業領導者們十分頭疼的問題。那么，并購重組的企業文化融合如何建設呢？接下來一起來看看吧。

一、并購重組的企業文化融合為何困難?

　　由于企業文化中員工的行為模式、行為習慣是受到地域文化、行業文化背景、企業組織體系、內在特征、發展歷史、員工之間多年磨合形成的行為共識和舒適感覺，在其內心有著心智模式的束搏，外部有著利益阻力、組織系統阻力的約束，改變行為習慣是很困難的事情，決不是短期內能夠做到的。從硬性改造員工的行為模式入手，顯然是導致沖突問題出現的根源。

二、并購重組的企業文化融合的三個原則

　　(1)在文化融合中要尊重傳統，發揚特色。重組后的母公司要尊重企業在各自經營發展歷史實踐中積累的優秀文化，尊重企業所屬行業、所在國家、地區及民族固有的文化傳統。鼓勵各企業充分繼承和弘揚原有優秀文化，并在母公司指導下，塑造具有本企業特色的企業文化，深入基層，深入實踐，以先進文化引領改革發展，提高企業競爭力。

　　(2)要堅持一主多元、統分結合的原則。在核心價值觀、公司標志等核心文化要素確保統一性和規范性的前提下，允許并鼓勵各子公司及基層組織制定具有本企業特點的企業文化建設規劃，提煉形成特色文化理念，創新文化建設的載體與手段，形成各美其美、美美與共的企業文化建設整體局面。

　　(3)母公司與各成員企業是多元一體的命運共同體，各成員企業經營發展的卓越績效是對母公司的最大貢獻，在“一主多元”母子文化體系框架下，母公司與各成員企業之間以企業標識、核心價值觀等重要理念統一為前提，充分鼓勵和支持各企業梳理、總結自身獨特的經營理念、管理思想等，以和和美美的文化支撐企業在各自領域大繁榮、大發展。

三、并購重組的企業文化融合的關鍵要素

　　(1)對人的充分尊重。在企業整合重組中，員工最大的憂慮就是被拋棄、不被認可、不能得到有尊嚴的待遇。因此在整合中，高層領導要身體力行，深入群眾，讓員工感受到領導的重視。

　　(2)通過職位重塑建立員工對重組后企業的身份認同。員工對自己身份和角色的認知在環境不變的情況下很難改變，只有通過隸屬關系、崗位流動等等一系列輪轉之后，才能較好的消除固有的身份認知，逐步建立起新的身份認同和角色認同。

　　(3)盡快形成新公司的企業文化體系，建立明確的價值觀與規范。及早明確新公司的使命、遠景目標及戰略意圖，及早樹立新的價值理念與行為規范，才能縮短重組的動蕩期，讓員工形成共同的追求，在共同的規則下去努力實踐。從而實現企業重組的預期目標。

四、如何建設并購重組下的企業文化?

　　并購重組的企業文化建設，需要做好以下四個方面：

　　1、澄清支持企業發展必須堅持的價值理念。圍繞價值觀念、戰略目標、組織能力、管理水平提升，運用我們提到的觀念要素、工具和方法，將價值理念落實到組織系統的目標資源體系、流程組織體系、員工能力體系、考核激勵體系、文化氛圍之中，真正實現觀念文化的統一。

　　2、堅持價值理念，建立適合企業現狀的行為模式。放棄簡單復制、強行改造的觀念，從整合資源與能力的角度，從互相學習借鑒的角度，從共同創新發展的角度，通過充分溝通、互相尊重，通過多種形式的交流、學習，在創新發展的過程中，建立起適合重組企業的行為模式、文化氛圍的，形成戰略導向的執行文化，真正實現以文化變革推動組織整合、提升組織執行力的目的。

　　3、利用文化差異，推動文化創新。了解雙方的企業文化基礎，理解雙方的企業文化特性，關注文化差異和共同點，挖掘整理雙方的文化資源。充分發掘雙方的優秀文化傳統、整合雙方的成功經驗做法，堅持以先進的思想理念為核心，兼容并儲、發揚光大、學習創新，在轉變觀念的過程中，既避免了企業文化簡單地移植或組合，避免文化沖突導致的“集而不團、組而不合”的發生;又實現了使企業的并購重組真正產生“1+1〉2”的效應，實現了利用文化差異，提升了企業的創新能力、多元擴張能力、跨地域擴張能力的目標。

　　4、學習借鑒別人的成功經驗。企業并購重組可在較短時間內完成，但是文化融合是一個比較長的轉變過程，是圍繞企業價值理念不斷創新、豐富發展的動態過程。由于本身實踐經驗的限制，實現企業文化的成功融合，既要整合企業雙方自身的資源與經驗，更要學習借鑒其他企業的經驗教訓。事實上，國內目前已經有比較多的成功案例，比如聯想集團的跨國成功并購，寶鋼集團的成功文化整合，都已經取得了矚目的購并效益，實現了企業文化優勢與競爭優勢的和諧一致，為企業的持續穩定、快速協調的擴張提供了強大的精神動力、文化保證。

　　以上就是關于并購重組的企業文化融合的相關介紹，供大家參考。

　　》》咨詢企業文化建設，企業文化落地等企業文化咨詢問題，歡迎致電中略咨詢，電話：400-0014-591。