經(jīng)常遇到客戶提出類似這樣的問題，就是關(guān)于如何通過績(jī)效考核解決“多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)”的問題，尤其是在績(jī)效設(shè)計(jì)項(xiàng)目中，部門負(fù)責(zé)人通常會(huì)有這方面的顧慮。

  不考核還好，一考核就出現(xiàn)多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)，員工會(huì)以考核為借口推脫工作，“不求有功，但求無過”，“多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不如不做”。或者一個(gè)部門里員工存在能力差異，能力強(qiáng)的承擔(dān)著部門更多重要的工作，能力弱的只能做些單一或簡(jiǎn)單的工作，一個(gè)人做的越多，依概率學(xué)推理，其犯錯(cuò)的機(jī)率就越大;而績(jī)效考核里經(jīng)常會(huì)因員工犯錯(cuò)的次數(shù)而被扣分的情況。多做了事卻經(jīng)常被罵，反而不做事的人看起來悠哉安哉。還有的人做的事情比較復(fù)雜，出錯(cuò)的概率也高，有的人做的事情比較簡(jiǎn)單，出錯(cuò)的概率就低。這些成了阻礙考核成功的一個(gè)重要因素。

  首先遇到這個(gè)問題時(shí)，我們要認(rèn)清一個(gè)事實(shí)，績(jī)效管理不是萬能藥，很多部門分配工作給員工時(shí)應(yīng)該以崗位職責(zé)為主，而不是以人為主，我們依事設(shè)崗，該崗位的員工需要具體相應(yīng)的任職條件方可在崗，所以分配的工作不能以任何理由推脫，而我們?cè)谑褂每?jī)效這個(gè)管理工具時(shí)，更多的是在績(jī)效管理過程中發(fā)現(xiàn)問題，逐步改善，厘清職責(zé)，明確崗位設(shè)置等基礎(chǔ)管理工作，隨著績(jī)效管理推進(jìn)時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題要隨時(shí)改善。

  所以我們?cè)谧鰨徫辉O(shè)計(jì)和人員分工時(shí)，一般會(huì)按照事事有人做，人人有事做的原則，希望大家能以積極的心態(tài)來面對(duì)工作，而且多做少出錯(cuò)這也是保證工作質(zhì)量的最基本的要求。原則上大家各盡其責(zé)，必須做好自己分內(nèi)之事。績(jī)效考核應(yīng)該以工作導(dǎo)向來制定，否則，就會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，選擇少做事輕松而且少受罰，以保全自己。

  在明確各崗位職責(zé)和任職條件后，還可以使用崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的方法。

  崗位價(jià)值評(píng)價(jià)是指一組評(píng)價(jià)人員根據(jù)崗位價(jià)值模型的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)各崗位完成崗位職責(zé)而且對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的大小進(jìn)行分析和量化評(píng)估的一種管理活動(dòng)。

  通過崗位評(píng)價(jià)確定了做多事情的崗位和做少事情的崗位，做復(fù)雜事情的崗位和做簡(jiǎn)單事情的崗位，在崗位價(jià)值上有所不同。通過提取指標(biāo)，設(shè)定不同指標(biāo)權(quán)重，開展崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，可以體現(xiàn)出同一公司內(nèi)不同崗位的相對(duì)價(jià)值。

  比如說一個(gè)部門經(jīng)理和一個(gè)門衛(wèi)，可能門衛(wèi)的工作時(shí)間還要比部門經(jīng)理的工作時(shí)間長(zhǎng)，但部門經(jīng)理做的事情相對(duì)一個(gè)門衛(wèi)來說要多很多，而且更復(fù)雜。我們通過崗位評(píng)價(jià)就會(huì)發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)就要比門衛(wèi)的分?jǐn)?shù)多。不同崗位價(jià)值的崗位相對(duì)應(yīng)的薪酬也不一樣，那么多做的人，承擔(dān)的職責(zé)大，收入也高。

  通過這種方法我們可以對(duì)各崗位承擔(dān)的職責(zé)做一基本的區(qū)分，在實(shí)行績(jī)效管理時(shí)，崗位價(jià)值高的人，本身已經(jīng)認(rèn)定你能力強(qiáng)，可以承擔(dān)更為復(fù)雜或工作量相對(duì)更大的職責(zé)，這樣不同崗位價(jià)值的人的考核內(nèi)容不同，考核結(jié)果應(yīng)在能力能夠完成的范圍內(nèi)。而因?yàn)楣ぷ髁糠峙洳痪a(chǎn)生的多做多錯(cuò)少做少錯(cuò)的問題，是需要不斷通過基礎(chǔ)管理和機(jī)制優(yōu)化改善，這一點(diǎn)如果無法改善，只是一味地說績(jī)效管理不給力，確實(shí)績(jī)效管理解決不了這個(gè)基礎(chǔ)管理的問

  我們從績(jī)效考核激勵(lì)體系來看，績(jī)效應(yīng)該是個(gè)正向激勵(lì)體系，所有的負(fù)向激勵(lì)體系都會(huì)面臨做的多錯(cuò)得多的窘境，那我們要把他變成正負(fù)向結(jié)合的激勵(lì)體系就解決了。

  具體講，就是要在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上作文章。舉個(gè)例子，定義我們整個(gè)考核體系的達(dá)標(biāo)基點(diǎn)(就是滿足公司要求的點(diǎn)，通常也是常態(tài))設(shè)在80分，就是80分常態(tài)，80分達(dá)標(biāo)，對(duì)應(yīng)薪酬系數(shù)1.0，90良好、95優(yōu)秀，對(duì)應(yīng)大于1的薪酬系數(shù)，實(shí)現(xiàn)做得好有加分，而不是都是扣分，其實(shí)，在設(shè)定新增任務(wù)的績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)可適度放松，促使大家去爭(zhēng)取多做事，因?yàn)樾录拥墓ぷ鞲菀啄玫匠鲞_(dá)標(biāo)積點(diǎn)的高分。

  其次，績(jī)效管理體系中應(yīng)建立容錯(cuò)機(jī)制，尤其是對(duì)于創(chuàng)新性的、拓展性的工作以正向激勵(lì)為主，允許犯錯(cuò)不予考核。至少不能單以KPI指標(biāo)來評(píng)價(jià)一個(gè)人的功過。KPI是好東西，但我們不能唯KPI論。當(dāng)成績(jī)被框定在幾個(gè)KPI數(shù)據(jù)上時(shí)，當(dāng)公司不能綜合的以員工貢獻(xiàn)及為公司創(chuàng)造價(jià)值而進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、加薪、升職時(shí)，允許犯錯(cuò)，只能是停留在口頭或口號(hào)中。

  最后，要明確一個(gè)道理，多做多錯(cuò)是一個(gè)無法避免的概率學(xué)問題，抽樣多了異常數(shù)據(jù)就多，期待多做不錯(cuò)是違反了自然規(guī)律的。但是錯(cuò)，也要分錯(cuò)的方法、錯(cuò)的問題。我們?cè)试S差錯(cuò)但決不允許錯(cuò)誤，因?yàn)闆]有工作計(jì)劃而出現(xiàn)的工作步驟錯(cuò)誤，因?yàn)闆]有安全評(píng)估而出現(xiàn)的安全事故，這些錯(cuò)誤都是不能容忍的。每一項(xiàng)任務(wù)都應(yīng)該仔細(xì)思考、分析、衡量。只要做到這些，那么所犯的錯(cuò)誤就是可以容忍的。

  智者千慮，必有一失。不能指望每一項(xiàng)工作自己都能全知全能，只能做到盡善盡美，只要盡了力，哪怕是最后沒有達(dá)到預(yù)期，或者出現(xiàn)了意外的狀況，相信周圍的人同樣能夠理解，能夠原諒。一言以蔽之，即為工作要用心，同時(shí)更要盡力。不怕犯錯(cuò)，只恐無心。

  也可采用一些技術(shù)手段來減少這種情況出現(xiàn)，比如使用難度系數(shù)、工作價(jià)值系數(shù)，對(duì)不同難度、不同價(jià)值的目標(biāo)任務(wù)賦予不同的系數(shù)，誰的工作越多、越難、越復(fù)雜系數(shù)就越高。但這種方法在績(jī)效管理已經(jīng)實(shí)施一段時(shí)間后再逐步優(yōu)化。